조직의 쓴맛을 넘어, 진정한 경쟁력을 원하는 그대에게

이름: 요한3장3절

월급쟁이는 괴로워
조직의 쓴맛을 넘어, 진정한 경쟁력을 원하는 그대에게(1)

남자는 괴로워, 여자도 괴로워, 월급쟁이는 모두 괴로워

회사라는 한없는 무게에 가위 눌려 있는 분들께

사람들은 일생의 언제부터 회사에 대해 진지하게 생각할까. 아마도 강의실 탁자가 익숙하다 못해 지겹기까지 했던 15~20년 정도의 학창시절이 마감되는 무렵일 것이다. 어쨌든 배움이 끝났으면 다음은 일하는 것이 제대로 된 역할이고 순서다. 어떤 형식으로든 경제활동을 통해 자기 밥벌이는 해야 한다. 그 경제활동이 이루어지는 대표적인 곳이 회사이고 소위 직장이라고 불리는 곳이다.

그 당시는 직장생활에 대해 진지하게 고민했었을까. 먹고살기 위해 그냥 가야 하는 곳 정도였을 것이다. 아마도 취업을 위한 시험공부가 최대 관심사였겠지. 직장에 들어가서 무슨 일을 할지, 무엇을 성취해야 할지는 그때 가서야 쳐다볼 것이라는 문제였을 것이고. 우리의 문제는 그토록 단순했었다.

직장 생활에 이리저리 치이면서 잊고 있다가 너무 늦게 깨닫게 되어서 문제지만, 직장은 성인이 되고 나서 죽을 때까지 정말로 인생을 좌우하는 결정적인 마당이다. 거의 잠자는 시간 빼고는 인생의 모든 것을 쏟아 붓는 터전이다. 심지어 개인의 소중한 삶을 좌우하는 대부분의 규칙이 집행되는 기관이다. 그토록 소중해서 피 흘리며 쟁취했던 개인 시간의 처분권, 즉 자유라는 것도 직장에서는 통제된다. 결정적인 쐐기는 생명유지 수단이자 행복해질 능력의 대부분을 보장하는 돈이 나오는 ‘밥줄’이라는 엄혹한 현실이다.

가엾게도, 언제라도 뜰 수 있다는 희망과는 달리 나이가 들어갈수록 개인적 일탈이나 행운의 도움 없이는 이곳에서 벗어날 가능성은 거의 없다. 아니 스스로가 벗어나고 싶지 않다고 표현하는 것이 정확한 현실이다. 어차피 싫든 좋든 몇 년 혹은 몇 십 년의 인생에서 반드시 만나게 되고 승부를 봐야 하는 동네가 직장이라는 막다른 골목이다.

그래서 직장에서의 승리와 실패가 인생의 희로애락을 결정한다. 그런데 우리는 용감한 것인지, 아니면 무모한 것인지 이런 엄청 중요한 곳에 대해 자동차 면허시험 준비만큼도 알아보려 하지 않는다. 도대체 무엇을 추구하는 조직인지, 어떤 원리로 움직이는 지, 심지어 무슨 능력과 준비를 요구하는지 알아보고 싶은 마음조차 없어 보인다. 더구나 이 바닥에서 그토록 고생한 어른들이라면 자식들 혹은 후배들에게 좀 가르쳐줄 만도 한데 자기계발이나 경쟁력에 도움되는 아이디어나 개념 하나 살가운 마음으로 가르쳐주지 않는다.

교육 탓인가? 아니면 조선시대 사농공상(士農工商) 이데올로기가 남긴 기업혐오증이 아직도 설치고 있나? 참으로 모를 일이다. 어차피 직장에 들어온다는 사람들인데, 싫어도 경쟁에 익숙해져야 할 사람들인데, 용 써봐야 살아갈 다른 대안도 별로 없을 사람들인데 무엇이 그토록 밉고 싫어서 미리 알려주려 하지 않았을까. 더구나 불가사의한 일이 아닌가. 시중에 널려 있는 책 중의 베스트셀러가 이러한 지식을 소개한 것들인데 그 동안 뭘 읽었던 것일까. 조직에 대해서, 인사에 대해서, 구매에 대해서, 생산과 영업에 대해서, 회사에 대해서, 그리고 경영이라는 먹고사는 기초 기술에 대해서 말이다.

조직의 쓴맛과 단맛, 누구를 탓할까

그나마 상경계 출신사람들은 낫다. 정말 괜찮다. 그들은 최소한 자본주의가 펼쳐 놓은 이런 형태의 삶에 대해 거부감이 없다. 이 시스템을 철학부터 작동원리까지 잘 안다. 구석구석을 쳐다보고 그 의미를 파악해낸다. 조직이 어디가 왜 아픈지 나름대로 진단하고, 내가 어떤 꼴로 어떻게 몰릴 것인지도 짐작한다. 그들은 경쟁에 익숙하다. 숫자에 익숙하고 상징을 다룰 줄 안다. 돈과 물자의 흐름을 따라갈 수 있고, 돈이 고이는 곳에서 그물 쳐놓고 기다릴 줄도 안다.

상경계를 제외한 나머지 출신들은 사정은 모두 비슷하다. 가엾을 정도로 준비가 되어있지 않다. 신입사원들 혹은 3년차 이상 된 사원들과 이야기를 해봐도 기업에서 필요한 최소한의 개념조차 잘 알고 있다고 느껴지지 않는다. 아마 둘 중의 하나일 것이다. 지나치게 전문화되어 있거나, 지나치게 관심이 없거나. 전자는 21세기 첨단 시계 부품은 기가 막히게 만들 수 있어도 19세기 구닥다리 시계 하나는 만들지 못하는 파편화된 인간일 가능성이 크고, 후자는 막연하게 이 길이 내 인생이 가야 할 길이 아닌 것 같아서 굳이 알고 싶지 않았던 사람들일 개연성이 크다.

그 중에서도 대표적인 인간들이 바로 이공계 출신이라고 불리는 사람들이다. 절대로 지나친 이야기가 아니다. 몇 가지 질문을 던져보면 회사가 돌아가는 상태는 고사하고, 회사생활에서 필요한 기본적인 소양조차 의심스러울 정도의 단편적인 지식을 드러낸다. 왜 영업과 생산부서는 그토록 싸움이 잦은 것인지, 왜 히트상품이 될 것 같은 첨단기술을 돈을 팍팍 들여서 힘써 개발하기보다는 곧 없어질 것 같은 구형 제품의 개선을 위해 그토록 돈과 시간을 쓰고 있는지 이해하지 못한다. 그러면서도 비전이 없다고 회사 욕들은 열심히 한다.

또한, 왜 어느 부서는 상대적으로 더 중요하고 다른 부서는 덜 중요하게 취급받는지도 사실 잘 모른다. 그냥 임원들의 파워게임 정도로 이해하는 수준이다. 또한 회사라는 조직이 얼마나 살이 떨릴 정도로 합리적으로 진화된 집단이고, 조직에 어떻게 관심을 쏟고 있는지도 모른다. 조직이 어떻게 부패하게 되고, 불합리와 부조리가 어떻게 발각되는지 그 메커니즘도 제대로 이해하지 못한다. 이 정도의 불완전한 지식을 가지고 있으니 회사 생활하다 보면 때때로 찾아오는 유혹을 제대로 판단하지 못하고 어설프게 몇 푼 챙기자고 인생을 망치는 경우도 드물지 않게 생긴다.

이래서는 자신의 미래에 대해서조차 대비가 될 턱이 없다. 무엇을 공부해야 되고, 무엇을 익혀야 되는지 알지 못한다. 이런 상태로 몇 년만 지나면 우물 안 개구리가 따로 없어진다. 더욱 사태를 꼬이게 만드는 것은, 바로 그 몇 년 동안 회사가 그에게 요구하는 일의 양은 점점 커지고, 훨씬 까다롭게 되고, 한량없이 복잡해진다는 사실이다. 문제가 무엇인지 파악이 되어 있지 않고, 따라서 대비가 되어 있을 사람들에게 무슨 뾰족한 대책이 있을까? 그래서 언제나 일에 쫓기게 되고, 항상 시간이 모자라게 되는 ‘평범한 샐러리맨’이 되어 가는 공식이 도출된다. 이 상태에 도달하면 자신이 아이디어를 내고, 일을 만들고 끌고 나가는 것은 정말 어렵다. 항상 끌려가게 되어있다. 이래서는 자신의 운명을 자신이 결정하지 못한다.

왜 이런 일이 발생할까? 제 앞길을 예측하지 못하기 때문이다. 왜 예측을 못할까? 게임의 판을 읽지 못하고 그 규칙조차 이해하고 있지 못하기 때문이다. 피상적으로 내 코앞에 나타나는 현상만을 보고 판단하기 때문이다. 그 주변에서 흐르고 있는 현상의 다른 측면과 그것들을 움직이는 원리를 통찰하려 하지 않기 때문이다. 그것도 매일 마다 익숙하게 부대끼고, 관심만 보이면 대부분의 필요한 정보에 접근이 허용되는 자기 직장인데도 말이다.

조직원의 운명, 시스템이 깔아놓은 덫

의외로 회사가 무엇을 하는 조직인지 종합적으로 이해하고 있는 회사원은 그렇게 많은 것 같지 않다. 대기업에서 잔뼈가 굵은 간부급이라고 잘 이해하고 있을까? 내 경험이 특수한 것이 아니라면 상황은 상당히 부정적이다. 그저 회사생활 시작하면서 익힌 역할과 일 처리에 필요한 지식만을 키워가면서 세월이 만들어준 ‘관성’으로 살아온 사람들도 의외로 많다. 어찌어찌 살다 보니 여기까지 왔다는 이야기다.

이 상황은 어쩔 수 없는 개인의 딜레마와 조직의 딜레마 두 가지에 의해 만들어진다. 그것은 개인과 조직이 속한 시스템 자체의 구조적인 딜레마다.

개인이 선택할 길은 정말 제한적이다. 대부분의 사람은 직장생활의 첫 부서에서 시작한 경력이 가장 중요한 경력이 될 가능성이 크다. 이는 전문가가 되는 과정이기도 하다. 이렇게 개인의 전문성을 키우는 전략으로 가려면 한 부서에서 오래 근무해야 되지만 아무래도 다른 부서의 사정에는 어둡게 된다. 오래 근무하고 익숙해지면 개인의 경쟁력은 올라가고 일 처리 솜씨도 좋아져서 조직에서 좋은 평가도 받으면서 승승장구하기 마련이다. 그러나 시간이 갈수록, 나이가 들어갈수록 점점 선택의 폭이 줄어지는 대가를 치러야 한다.

때가 되면 여러 개의 하부 조직을 관리해야 하는 시험에 몰리게 되는데 전혀 경험을 해보지 않은 업무도 포함되는 경우가 대부분이다. 쉽게 승진할 수 있을까? 예컨대 인사과장이 한 분야에 아무리 도사급 전문가라도 인사부장으로의 승진은 완전히 다른 문제다. 부장으로 승진하려면 인사부에 포함된 인사, 교육, 노무, 제도, 심지어는 총무부문까지 다스릴 수 있는 역량을 입증해야 한다는 것이 잔인한 현실이다. 조직은 그간 잘 해왔다는 이유만으로, 혹은 사람의 정리(情理)등으로 중대한 자리를 마련해주지 않는다.

승진에 떨어진 사람들은 화려한 과거 실적을 가지고 인사의 불공정성을 항의하는 어리석음을 자주 범한다. 그는 조직의 입장이 그가 과거보다 미래에 어떤 실적을 낼 수 있을지에 더 관심이 많다는 것을 이해하지 못한다. 그래서 왜 조직이 실적평가보다 능력평가를 장기적으로 더욱 중요시하는 지를 늙어서야 절감하게 된다. 대부분의 사람들이 실적은 돈으로 보상하지만, 능력은 승진으로 보상한다는 정교한 평가-보상 시스템을 이해하지 못한다. 승진했다고 해도 만약 6개월, 혹은 1년 내에 자신이 그 자리에 적합한 인물이라는 것을 실력으로 입증하지 못하면 그때가 승진의 한계라고 보면 정확하다.

따라서 다양하고 복합적인 상황을 읽고 적절한 판단을 내려야 하는 고위간부의 자질을 갖추지 못한 상태라면, 조직에서 선택되는 것 자체가 매우 어려워진다. 즉 한 우물을 파는 전략은 초중년에는 유리하지만 조직 인생의 말년이 서러워진다는 결론이 되겠다.

조직 역시 딜레마에 빠진다. 효율을 추구하다 보니 일을 잘하는 사람들에게 일을 의뢰한다. 전문지식과 경험을 가진 유능한 사람에게는 일이 몰린다. 심지어 언제나 바쁜 이 사람에게는 교육기회조차 주지 않는다. 유능한 사람은 다른 부서로 옮기고 싶어도 조직에서 놓아주지 않는다. 심지어, 상사들은 자신의 단기 실적이 달려있기 때문에 부하의 능력계발 따위 때문에 일이 미루어지기를 바라지 않는다. 그리고 무능해질 때까지 쓴다. 그래서 유능한 사람을 점점 어둡고 무능하게 만든다.

이 현상은 업무량이 많은 고급 간부로 갈수록 더욱 심해지기 때문에 조직 내부에서는 새로운 도전에 적합한 임원급 인재를 찾기가 점점 어려워진다. 그래서 자기 회사에서 키운 인재들을 자르는 한이 있더라도 미국에서 MBA 간판을 가진 사람들을 찾아 나서는 배신을 저지른다. 그리고 실제로 그렇게 한다.

반면, 여러 부서를 옮겨 다니면서 풍부한 경험을 쌓는 것은 적절한 전략일까? 길지 않은 기간에 여러 업무를 경험하게 되면 이해의 폭을 넓힐 수 있을 지 몰라도 아무래도 전문성이 떨어지기 마련이다. 이 사람은 알기는 많이 아는 것 같지만 제대로 깊이 아는 것은 별로 없다. 누군가의 도움을 받지 않으면 혼자 할 수 있는 것은 거의 없다. 작든 크든 속했던 조직과의 갈등을 일으키면서 철새처럼 돌아다니고 있으니 소문도 별로 좋지 않게 된다. 또한 조직에서 금방 실적을 내기도 어렵거니와 그 부서 터줏대감들을 제치고 평가를 좋게 받을 수 없다. 그래서 주로 조직 내에서 급하지 않거나 비교적 중요성이 떨어지는 업무를 맡게 된다.

이 전략의 문제는 승진이 느리고, 평가가 부정적으로 나오게 되기 때문에 경력 개발의 길이 애초부터 왜곡될 가능성이 크다는 점이다. 최악의 경우, 중요한 일을 맡기도 전에 한직을 떠돌다가 밀려나야 하는 좌절의 길을 가야 하는 위험이 커서 사람들이 거의 택하지 않는 전략이기도 하다. 사정이 이러니 기업의 간부라고 해도 회사전체의 의미에 대해 잘 알고 있는 사람이 드물게 된다는 것이다.

그러나, 이 전략은 큰 위험에도 불구하고 적절한 능력과 상당한 노력이 받쳐준다면 대단히 큰 장점이 있다. 팀의 주력업무에서 약간 소외되는 대신 수시로 주어지는 온갖 일을 맡아서 열심히 처리하다 보면 상당할 정도로 시장의 흐름과 시대흐름을 반영하는 외부지식과 정보를 공짜로 얻게 된다. 또한 새로운 과업을 해결하기 위해 얻을 수 있는 공식적인 교육기회가 많아진다.

더욱이 비록 얕게 경험했지만 다른 부서의 근무경험이 새로운 업무를 통해 단련되거나, 각고의 노력으로 새로운 지식 시너지(Synergy)를 일으키게 되면 대단히 강력한 통찰력과 입체적 안목을 얻게 될 가능성이 크다. 그리고 좁은 회사 내에서 이런 사람은 금방 눈에 띄기 마련이다. 만약 간부가 되고 정착한 부서에서 강력한 실적을 이끌어낼 수 있다면, 바로 이 사람의 시대가 열리게 된다.

고급간부급 이상에서 요구되는 덕목은 전문성도 중요하지만 그보다는 리더십과 지식 통찰력, 그리고 반대세력의 논리를 뛰어넘어야 하는 설득능력이다. 바로 이 덕목들은 다양한 업무를 경험하고, 실패도 하면서 깨져보고 그래서 그 업무의 원리와 흐름을 아는 사람만이 펼칠 수 있는 능력이다. 만사가 그렇듯 원리를 통찰하지 못하면 가는 방향을 가늠하기 어렵다. 특히 중장기 계획과 부서간 협력에 익숙해져야 할 과장급 이상의 간부가 되면 프로젝트 이해도의 차이는 곧바로 개인 경쟁력의 차이로 드러난다. 즉 이 사람은 초중년에는 빈궁하지만 조직생활의 말년이 화려해질 수 있다.

비상경계, 특히 이공계출신의 미래 경영자들에게

상술한 개인과 조직의 이중 딜레마는 조직에서의 성공에 도달하기 위해 시스템이 펼쳐놓은 기본적인 통과 조건이다. 그렇다고 걱정할 필요는 없다. 진정한 인재라면 사실 어떤 전략을 선택하든 크게 상관없다. 될 사람은 되기 마련이다. 경영에 필요한 능력과 경륜을 키워보겠다는 의지가 있고, 능력을 계발하기 위해 젊은 땀과 시간을 쏟을 사람이라면 항상 도달할 수 있다. 중요한 것은 올바른 관심과 투자할 시간과 피나는 연습을 유지하는 것이다.

어렵거나 짜증난다는 막연한 두려움을 깨러 조금만 들어가 보자. 경영학을 전공한 사람들이 대학에서 필요한 지식을 얻기 위해 4년 이상을 보냈다고 생각해서 많이 주저되시는가? 직접 계산해보시라. 까다롭다는 회계 혹은 재무이론이라고 해도 개념을 이해하는 정도라면 많아야 일주일 두세 번 강의에 길어야 두 학기 코스다. 시간으로 환산해 보면 일년 간 총 공부기간 25주 정도에 일주일 평균 6시간이라면 많아야 150시간 투자하면 커버될 내용이다.

놀랍지 않은가. 그 어려워서 평생 동안 선배들이 괴롭힘을 당해왔던 핵심 지식의 취득기간이 겨우 하루 1시간씩 반년간 투자하면 되는 코스였다는 이야기다. 대부분 과목들은 개념을 이해하고 사용하는데 3개월도 길다. 이 정도면 수학(修學)능력이 부족하다는 변명이 통하지 않을 이공계 출신사람들의 대책 없는 무식은 자기 인생에 대한 명백한 직무유기 아닌가.

직장 생활하면서 영어공부에 온갖 정성들이듯 하루 1시간만 공부하는데 투자해도 길어야 1년이면 웬만한 개념은 파악할 수 있다. 게다가 회사에서 떳떳하게 업무를 통해 할 수 있는 공부들이다. 환경도 얼마나 좋은가. 실전에 찌든 선후배 등 훌륭한 내부 강사들이 즐비하다. 일부러 라도 업무에 사용하면서 회사 선후배의 도움을 떳떳하게 구할 수 있다. 여기에 회사 돈으로 술만 사주면 공짜로 가르쳐줄 태세가 되어있는 사람들이 지천에 널려있다.

그리고 어차피 장기전이다. 1년이 안되면 2년 혹은 3년이면 또 어떤가. 중요한 것은 내가 기업의 핵심을 알아가기 위해 접근하고 있다는 것이다. 이렇게 관심의 끈을 놓치지 않는다면 몇 년이 지난 어느 순간에 고위급 임원들의 입장에서 회사의 흐름을 측정하고 예측을 즐기고 있는 자신을 발견하게 될 것이다. 나와 내기를 해도 좋다.

글들의 취지와 방향에 대해

이 글들의 집필목적은 상술한 문제의식에서 출발한다. 이 글을 통해 비상경계 출신의 사람들, 특히 이공계인 모두에게 조직에서의 경쟁력을 키워나가는데 필요한 가이드라인을 보여주고 싶다. 현대의 조직이 돌아가는 모습, 내면에서 벌어지는 치열한 동력학과 그 의미를 이야기해주고 싶다. 학교에서는 절대로 가르쳐줄 수 없는 땀과 눈물이 튀는 팽팽한 현장에서 변해야 할 것과 변하지 말아야 할 것을 들려주고 싶다. 그래서 회사의 전망과 개인이 키워 갈 비전을 어느 정도는 예측하고 대비할 수 있는 역량을 가질 수 있도록 도움을 주고 싶다.

그러나 이 글들과 주제는 비슷하지만 ‘직장 처세술’이나 ‘상황 대처 능력’ 등 잔머리를 굴리는 기법과는 거리가 있을 것이다. 아마도 필자의 성향에 맞는 이공계인다운, 시스템적 접근이라고 보아도 무리는 없을 것이다. 회사가 돌아가는 역학과 중심 원리를 파악하고, 전체 시스템이 무엇인지를 보여주는 작업에 가깝다. 환경과 회사간의 미묘한 역학을 보여주고, 조직을 구성하는 요소와 그것들이 상호작용하는 힘들을 밖으로 꺼내 보여줄 것이다. 그리고 필자의 능력이 된다면 그 ‘권력’을 사용하는 구체적인 방법에 대해 같이 이야기해볼 수 도 있을 것이다.

조직의 어느 곳에 서서든 자신의 위치와 방위를 찾을 수 있으면 그때 이 글들의 목적은 완성된다. 어쨌든 긴 여행이 될 것 같다.

* 필자는 신간 'CEO를 위한 중국보고서(자인출판사)'의 저자입니다.